周家健 周曉虹

 

      

 

 

       湖州師范學院辦學近五十年，從不到1000名學生、30多畝土地的專科學校，經歷了調整、撤銷，以及后來的重建、遷建、合并升格，發展到了今天這樣一所在校生11400多人、占地1700多畝、擁有33個本科專業，并保持著強勁發展勢頭的本科院校。學校黨政班子被評為“省高校系統好班子”，學校連續四次被授予“省級文明單位”、連續五次被評為“省級治安安全單位”，校工會被評為全國“模范職工之家”，校團委被評為全國“五·四紅旗團委”，形成了干部師生同心同德、團結奮進的和諧氛圍。

 

 

       一、堅守理想，自強勵新，在艱苦創業中培育人文精神

 

        學校在這近五十年的辦學歷程中，人文教育與科學教育并重，人文精神與科學精神并舉，雖然不同時期我校教職工的精神特征各有側重，但與學校患難與共，為學校發展艱苦創業、自強不息、和諧共進、奮發有為，一直是各個時期教職工血脈相連的精神特征，形成了學校特有的精神品格。這一精神品格與艱苦奮斗、開拓創新的辦學理念分不開，也與淡薄名利、竭誠奉獻的工作態度，自強不息、奮發有為的學習風氣，上下一心、和諧共進的民主作風分不開。

 

       白手起家，艱苦創業，播下精神火種。1958年春，學校白手起家，辦學極其艱難，當時是借了湖州師范的校舍辦起來的。為貫徹“教育與生產勞動相結合”的方針，學校規定每學年勞動二個月，組織師生員工深入工廠開展義務勞動，并興辦農場，發展副食品基地，改善師生生活。勞動期間，領導率先垂范、以身作則，師生同吃、同住、同勞動，以艱苦奮斗的精神勤儉辦學，并取得了較好的成效。1958年7月7日，學校首任書記、校長劉杰還在浙江日報上發表了題為《敢說敢做白手起家辦大學》的文章。1959年，全國勤工儉學大會在北京召開，專門設有我校教學成果展覽館，并受到國務院獎勵。

 

       1961年下半年，為支援農業第一線，學校開始縮小規模，停辦五年一貫制及外語專業，但學校還是盡全力為這些教師安排好了出路，275名學生也作了妥善安排。

 

       學校初創之時，全校師生迸發出的辦學熱情和力量就是精神的星星之火，雖然幾經風雨坎坷，但這一精神火種并沒有隨著學校的停辦而熄滅，反而成了教職工與學生之間、師生與學校之間同甘共苦的精神力量。

 

       恢復重建，自強不息，精神薪火相傳。1978年春，學校恢復重建之時，沒有儀器設備，圖書資料在“文革”中也散失殆盡。但學生的學習熱情空前高漲，自發把新建成的2000多平方米餐廳開辟為自學場所。學校看到這一現象后，把餐廳二樓650平方米的空間開辟成了學生閱覽室。圖書館工作人員更是加班加點，保證閱覽室開放時間達到了每周70小時。創辦了內部刊物《教與學》，并由茅盾題寫刊名，后改為公開發行的學報。1985年5月1日，創刊校報，成了師生們的一方精神家園。

 

       在全體師生的艱苦奮斗過程中，學校逐步形成了“獻身教育、自信自強、勤奮進取、文明團結”的風尚；學校更加堅定了“面向中學、面向農村、面向本地區”培養合格中學教師的目標。近4000名畢業生中有相當一部分擔任了學校或各級行政部門領導職務，并涌現了一大批全國、省、市優秀教師、優秀班主任、勞動模范等。

 

       易地遷建，竭誠奉獻，堅守精神家園。20世紀80年代末，適逢高等教育蓬勃發展之際，“有校無園、有操無場”的30多畝校園已經成為學校發展的瓶頸。此時，下海經商風又刮到高校校園。但全校教職工在徐青老校長“山不在高、有仙則名”的精神鼓勵下，堅守理想，突破自身發展的局限，抵制下海經商的誘惑，克服工資低、待遇差的困難，在教學科研、人才培養上努力有所作為。

 

       這是一個需要理想并創造奇跡的年代。從1993年開始，在蔡清江老書記的奔走和帶領下，經過了3年的努力，1995年8月，浙江省政府正式批準了學校易地遷建。1995年10月，化學系946班向全校師生發出倡議，一場遷建捐資熱潮在全校師生中掀起，在短短52天時間里，僅有1000多名師生的學校，共捐款12萬元。這12萬是物質的、更是精神的，其中有教師的工資、稿費，有學生當家教的酬金，節省下來的飯菜票。有位生活比較拮據的教師堅持要捐1000元，并要求從兩個月的工資中扣除。已經退休的一位老教師捐出了1000元退休金，60年代畢業的校友給母校匯來了300元，以表對母校的熱愛。許多在校生還到遷建工地義務勞動。在全校師生的帶動下，湖州社會各界共為我校捐款達1000多萬元。

 

       1997年7月1日，是師院人夢想成真的日子，也是師院人應當永遠記住的日子。新校區正式落成，全校教職工和300多名學生自愿作為志愿者，冒著高溫酷暑，僅用了10天時間，就完成了學校的整體搬遷。整體搬遷的成功實現，為世紀之交的合并升格打下了堅實的基礎。

縱觀我校的辦學歷史，有過時代造成的無奈，百廢俱興的欣喜，也有過艱苦創業的激情，加快發展的振奮。雖然校址變遷了，地域擴大了，人員更新了，但一條堅韌的精神紐帶始終把人心和力量都凝聚在一起。

 

       校園精神是實現人的主體價值的內在動力。這一動力，既是一個自發的過程，更是一個自覺的能動過程，需要培育和引導。我校校園精神在形成發展和傳承過程中，始終堅持以人為本，建設精神家園，已經形成了鼓勵大家干事業，支持大家干成事業的良好氛圍，進一步激發了教職工的自主意識，使大家干事有舞臺、發展有空間，成為建設和諧校園的一個重要思想平臺。

 

 

       “由四所學校合并，卻看不到合并的痕跡”，一位來自國內一所也曾經歷合并的重點大學專家對此感到十分驚訝，他在我校尋找答案時發現，教職工的包融度和甘愿奉獻的精神，是使得學校在融合中蓄勢待發的重要力量。

 

       體現包融，甘愿奉獻，就要有兼容并蓄的氣度。這位專家的驚訝是有道理的，我校合并的四所學校，一所是大專，另外三所都是中專。合并之初，思想觀念不一，待遇不同，能力參差不齊。面對這樣的現實，學校領導班子提出要堅持從發展大局出發，堅持人文管理，把人放在應有的主體位置上，尊重每個人，關心每個人，依靠每個人，團結每個人，形成以師院發展為合力的共同意志。在師院成立的當天，黨委書記、院長姚成榮同志明確提出了“新起點、新世紀、新使命”和“乘勢而上，加快發展；蓄勢待發，著力提高”的基本治校方略。

 

       感情上融合，形成共同的創業意識。合并之初，學校黨委就認識到，學校發展最大的障礙是思想觀念，四校合一，不同層次的思想觀念相互碰撞，一定程度上會制約學校的發展。2000年3月，也就是合并后的第一個學期，學校就制定了《關于在全院開展“解放思想、創新創業”大討論的意見》，用第二次創業把全體師生員工的注意力轉移到學校跨越式發展上來，強調大局意識、主人翁意識、發展意識和創業意識，在最短的時間內把全校師生員工的思想統一到第二次創業上來。

 

       工作上兼容，形成共同的事業平臺。學校充分考慮四校專業、教師、干部情況，按照專業對口、人隨專業、干部統一調整的思路，在合并之初就把人員安排好，避免人事上的糾葛。妥善安排了原四校的校級領導干部，根據能力和知識結構，從中專教職工中提拔優秀的中青年干部、女干部和黨外干部，充分調動了他們工作的積極性。面對并校后中專教師學歷層次偏低、結構不合理的現狀，在師資隊伍培養上向原中專教師傾斜，分期分批組織中青年教師進修和培訓，使他們盡快適應高校教育教學的需要。

 

       利益上奉獻，形成共同的奮斗目標。學校通過人文管理和人文關懷，理順了關系，凝聚了人心，培養了共同的情感和價值取向，確立了共同的利益和奮斗目標。在完成并校后，學校大力推進內部管理體制改革，實行校院二級管理和二級分配制度，重組了教育資源，促進了教育資源的合理配置和充分利用。學校千方百計開源節流，盡可能地提高全校教職工的福利待遇。特別是合并第一年，由于當時中專的教職工福利待遇高于師專，學校特別允許合并后的中專教職工福利待遇繼續保留原有待遇一年，原師專的教職工顧大局、識大體，甘愿犧牲自身利益，維護了學校的團結穩定。他們的這種犧牲精神也讓中專教職工深為感動，從而為學校后來迅速形成在團結中干事業、在穩定中求發展的良好氛圍奠定了扎實的基礎。

 

       在合并過程中，學校黨政領導深入調研，專心聽取原中專教職工的意見和建議，認真解決好他們工作、學習和生活方面面臨的新問題和新困難，積極創設人文化的工作環境，使他們能夠全身心地投入到工作和創業中。全校上下逐漸形成了人氣旺盛、工作有熱情、團結顧大局的和諧氛圍，“老師專”、“老師范”、“老進修”、“老衛校”逐漸已成為人們永久的記憶，艱苦創業、自強不息、和諧共進、奮發有為的學校精神在傳承中得到了新的提升。

 

 

       師院成立之初，面臨的最大困難是師資不足、高層次人才匱乏。2000年3月統計，我校還只有教師300多人，其中具有研究生學歷的僅49人，占教師總數的15%；正高職稱教師僅占教師總數的3%。經過幾年的培養引進，專任教師總數達到571人，幾乎翻了一番；碩士、博士人數達到299人，增加了近5倍；正高職稱教師近70人，增加了6倍多。在引進的人才中有著名專家，有海歸博士，也有省級學科帶頭人等。在師資大幅度增長的同時，學校管理人才隊伍和教輔人才隊伍也得到加強，教職工總數從500多人發展達1100多人。我校之所以能在短短的6年時間里使人才隊伍迅速擴大，人才隊伍質量顯著提高，結構日趨合理，主要得益于學校領導求賢若渴，堅持尊重知識，尊重人才，千方百計引進人才，千方百計培養人才，千方百計用好人才。

 

       誠懇相邀，創新機制，保證人才“引得進”。學校合并成立后召開的第一個大型會議就是師資工作會議，制定了“中青年教師碩士化計劃”、“高層次人才梯隊計劃”、“教授培養計劃”，啟動了人才引進工作。2001年學校出臺《關于進一步加強師資隊伍建設的若干意見》，在這個《意見》中，對人才引進和智力引進的機制建設進行了系統闡述，提出對引進的高職稱、高學歷人才實行優惠政策，為引進人才提供住房補貼、科研經費，并及時捕捉人才市場信息，調整優惠政策。幾年來，學校在發展建設資金十分緊張的情況下，投入引進人才資金達4000多萬元，引進人才的科研經費也不斷提高。國家有突出貢獻的科技專家張念慈研究員經常說，兩年前，他之所以放棄了去大城市發展的機會，欣然加盟湖州師院，這與學校主要領導的誠懇相邀、誠心托付和誠意挽留分不開。

 

       我校針對緊缺專業的人才實行特殊政策，如外語專業的碩士直接給予講師待遇，住房補貼也高于其它專業的碩士。學校積極爭取湖州市委、市政府的支持，為引進人才購置住房，僅購置潛莊公寓的住房面積就達到1.5萬平方米。為使引進人才來校后就能安居，學校投入600多萬元，專門建造了專家樓，作為引進人才的過渡用房。學校的這些政策解決了高層次人才在工作與生活中遇到的難題，使學校形成了人才引進的良性工作機制。

 

       誠心相助，創設平臺，保證人才“留得住”。學校發展是教師發展的前提，也是人才干事業、施展才華的基礎平臺。學校“十五”規劃的提前實現，“三步走”戰略目標和“四大戰略”的提出，校園東擴工程的實施，大大激發了人才隊伍的事業理想。

 

       近年來，學校投入教學儀器設備經費5000萬元，為引進人才提供研究條件，目前已建成省級實驗教學示范中心，加大了文科實踐中心和計算機實驗中心的建設力度。機制引人，感情留人。理論物理學博士后王堅曾先后供職于牛津、劍橋，佛羅里達大學量子理論研究所等世界著名大學和實驗室。當王堅同意先柔性流動后，學校立即為他建起了電腦工作站，配備了助手，并幫助購房以改善他和父母的居住條件。王堅深為感動，現已正式調到師院工作。

 

       學校十分關心和愛護引進人才，全心全意為引進人才解決后顧之憂，切實解決他們的配偶就業和子女就學。學校積極協調湖州市有關部門，幾年來，共在校內外安排引進人才配偶就業85人，子女就學近90人，其中有14名需讀高中的學生全部安排在省級重點中學，其它需讀初中、小學的學生也都安排在市里最好的幾所初中和小學。為使引進的人才一進師院就能感受到學校大家庭的溫暖，在每年的春節、中秋節等重大節日，學校領導及有關部門的同志與當年的引進人才共度佳節，新來的教師為學校的關懷所感動，使他們來到之后就很快融入到學校發展的氛圍中。

 

       誠意相托，用好人才，保證人才“干得好”。學校對引進的人才寄予厚望，對他們的發展給予了高度重視，充分發揮他們的專業特長。并致力于營造人才脫穎而出的成長環境，積極推進管理體制改革，健全崗位聘任制和崗位津貼制度，創新評價體系，形成了重實績、重貢獻、向高層次人才和關鍵崗位傾斜的激勵競爭機制，一批學科帶頭人和骨干教師走上了重要崗位。

 

       2002年中層換屆，學校提拔20名中層干部，其中9名是新引進的高層次人才；10個下屬學院的院長中有4位是引進的教授和外聘教授。省級有突出貢獻的中青年專家于少英教授一到學校就被任命為理學院院長，來校三年，她深感學校給予的廣闊事業發展空間，令她心無旁鶩，潛心治學，悉心育人。2004年，又有3位引進人才被提拔使用。在人才使用上，學校不拘一格，對引進人才本身與引進人才的配偶一視同仁，只要有能力學校就大膽選拔使用。我校人文學院一位引進教授的配偶，來校剛一年多，學校就根據本人的能力和實際需要，把他提拔到副處級崗位上發揮作用。在今年進行的后備干部考核選拔中，有16位引進人才被確定為后備干部，占后備干部總數的30%，其中有一位也是引進人才的家屬。除了一批人才走上中層領導崗位，還有一批優秀人才進入省“151”人才工程和市“1122”人才工程人選行列，成為地方經濟社會發展和學校發展的骨干力量。

 

 

       人文關懷是大學魅力、感召力和凝聚力所在。但目前，學業與就業壓力、經濟困難、心理困惑是困擾當代大學生的三大突出問題，為此，我校堅持以學生為本，關懷學生的生存狀態和權益，把為大學生解決實際困難作為突破口，融合學校及社會思想政治教育資源、管理資源和服務資源，實現人性化管理，思想上關心到位，情感上關懷到位，生活上關愛到位，將人文關懷貫穿在大學生的整個求學階段，實行學生評價激勵機制改革，鼓勵專業成才，進一步建立健全大學生服務體系，為大學生成長成才營造了良好環境。

 

       創新工作機制，加強就業指導，幫助和引導大學生充分就業。當前，就業問題已成為大學生最關注，也最苦惱的問題之一。調研顯示，接近八成的學生“擔心過自己的就業問題”，甚至，剛進校的新生就有40%對就業問題感到憂慮，我校的學生比例明顯高于重點院校。我校黨政領導十分重視就業工作。2004年，對畢業生就業工作從機制上進行了有效創新，健全了校、院兩級工作機制，在工作經費及獎勵經費劃撥時，不僅看就業率的進展情況，而且根據二本、三本、專科、高職及本省、外省就業工作的不同難度分別確定難度系數，不搞一刀切，極大地提高了工作的針對性和有效性，有力地推動了畢業生就業工作。

 

       幫助大學生實現充分就業，事關廣大學生的根本利益。因此，我校從新生入校就開設就業指導課，將這一課程與“兩課”的成長成才教育有機地結合起來，吸收更多專家學者參與就業指導工作，增強就業指導的效果，貫穿于大學教育的全過程，幫助學生樹立正確的成才觀和擇業觀。注重早搭畢業生就業服務平臺，定期開展大學生在線職業規劃測評、組織用人單位與畢業生供需見面招聘會，為大學生提供全方面就業服務，鼓勵到基層去、到農村去、到祖國最需要的地方去；鼓勵大學生自主創業。基于大學生擇業相當程度上受家庭的影響，我校積極策劃，精心組織，主動到全省十個地市召開家長會，并邀請當地人事局、教育局等有關領導到場，宣傳就業形勢和就業政策，將學校教育和家庭教育、社會教育有機結合起來，受到廣大學生家長的好評，也為畢業生的就業開拓了更多的渠道。

 

       2004年，我校畢業生一次就業率達95.7%，在全省高校中名列前茅，得到省教育廳的充分肯定。2005年，在三本及外省畢業生大幅度增加的情況下，我校畢業生一次就業率仍達96.39%，在全省同類高校中居于前列。

 

       成立“幫困急救站”，切實解決大學生的特殊經濟困難，幫助大學生順利完成學業。幫困助學是社會主義大學的本質要求，“不讓一個學生因家庭經濟困難而輟學”是高校貫徹落實“三個代表”重要思想的具體體現。隨著我校面向全國招生，貧困生比例逐年提高。一方面，我校努力完善“以勤工助學為主導，國家助學貸款為主體，獎、貸、助、補、減為一體”的多元化資助體系，在積極落實國家助學貸款、加強愛心助學的同時，重點開展貧困生立志教育，努力開發校內外勤工助學崗位，使保證“不讓一名學生因家境困難而輟學”成為現實。上一個學年，共落實助學貸款336萬元，發放獎助學金28.06萬元，發放學生困難補助38.80萬元，減免困難學生學費31.81萬元，吸收并發放社會各界捐助學金14.64萬元。另一方面，又從實際出發設立了“學生經濟困難緊急救助站”，對遇到突發困難的學生采取有針對性和可操作性的救助措施，給予及時救助。如去年新年前夕，湖州的天氣驟然轉冷，學校了解到貧困生棉被、棉衣不夠，生活和回家的路費不夠的情況，從緊急救助基金中撥出專項經費，為特困生購買了回家過年的車票，為這些困難學生購置了棉被、冬衣等過冬保暖用品，校、院兩級領導冒著大雪探望了接受資助的貧困學生，并親自把這些過冬保暖用品和生活補貼送到學生的手中；部分外省的貧困生不回家過年，校黨政領導親自陪他們一起吃年夜飯，讓貧困大學生實實在在感受到黨和政府的溫暖。同時，學生幫困急救站每學年對生活上急需幫助的學生實行動態管理，了解他們在校的學習、生活的實際困難與受助情況、誠信狀況。幫困急救站做的往往是一件件小事，但它卻很好的詮釋了以學生為本、切實服務學生成長成才的理念。

 

       建立“心理急救站”，悉心呵護大學生的心靈，幫助大學生健康成長。我校把心理健康教育作為努力拓展新形勢下大學生思想政治教育的有效途徑之一，使傳統的思想政治教育與現代的心理健康教育相結合，共同推進學校德育工作。2004年下半年，學校建立了“學生心理危機緊急救助站”，構建學生心理危機干預體系，對學生實施心理危機救助。一是健全組織機構。成立由校心理健康教育領導小組直接領導的心理危機救助中心，分設日常咨詢室和緊急救助站；成立學生心理危機評估與干預專家組，負責對學生心理危機進行評估，制定危機事件處理方案，實施危機風險化解。二是制訂《學生心理危機干預暫行辦法》，使心理危機干預更加科學和規范。三是整合資源，優化隊伍。我校不僅聘請了專兼職心理輔導和咨詢人員，而且把政治輔導員、班主任、“兩課”教師納入心理健康教育的師資隊伍中，從全員參與、長線選拔、短線培訓三個方面著手優化這支隊伍的素質。此外，還設立班級和寢室心理互助員，把心理健康教育深入到班級、寢室，使陷于心理危機的同學能及時得到身邊師生的關愛和救助。

 

       我校以解決大學生實際困難入手，扎實有效地推進大學生思想政治教育工作，引起了媒體的充分關注。《光明日報》以《湖州師院大學生救助：物質精神兩手抓》、《湖州師范學院以人為本促發展》為題，對我校思想政治工作進行了報道；《中國教育報》又以《解決實際困難　激發成才渴望　湖州師院思政工作特色中出成效》為題，進行了綜合報道。2004年《錢江晚報》把我校列入浙江省10大就業熱門高校。今年，《湖州日報》以《湖州師院全力構建和諧校園》為題，報道我校弘揚人文傳統、共建和諧校園。

 

 

       民主治校是我校辦學過程中積淀下來的寶貴財富，也是學校人文管理的精髓。在學校一次黨代會上，學校把民主治校確定為發展的四大戰略之一，成為學校發展巨大的驅動力。這一戰略的主要內涵，就是從建設社會主義政治文明的高度，完善現代大學基本制度。堅持以人為本理念，繼續深化體制、機制改革，堅持黨委領導下的校長負責制，進一步完善二級教代會制度，充分發揮教授和學術骨干的作用，調動群眾團體和民主黨派等各方面的積極性，依法辦學，民主治校，為學校的快速健康發展提供可靠的制度保證。

 

       科學領導，民主決策，努力營造人文管理環境。民主是科學決策的前提，學校黨政領導不僅在決策和實施中不斷增強講政治的能力、議大事的能力、謀全局的能力、抓落實的能力，更主要的是，營造了一個寬松的政治環境、民主的工作氛圍，從而形成了一個人文管理的大氣候。校領導通過常規的接待日制度、校長書記信箱等，加強與師生員工的溝通和交流。

 

       去年2月份剛開學，一位剛入學半年的新生給學校領導寫了一封長達2000多字的信件，談了自己在師院半年來的學習和生活，對自己看到的問題提出了見解和想法。姚成榮書記看到信件后當天就作出批示，要求有關職能部門采取相應措施、辦法予以幫助解決，對學生提出的兩項設想，也一并考慮。并希望“以學生成長成才為本”的理念能真正落實到具體的管理工作中去。胡璋劍院長在批示中也指出， “以學生成長成才為本”的理念非常重要。每位教師、管理人員應該把它落實在自己的每一項工作中，唯有這樣，學校的發展才更有保障。在短短十天時間內給予處理和回復，讓這位學生非常滿意。慎重處理每一封來信、每一個來電、每一次來訪，是學校加強科學管理、人文管理的一個重要體現。

 

       為進一步在民主治校中弘揚人文精神，學校建立了黨政班子成員 “七個一”制度，即聯系一個下屬學院、一個班級、一個寢室、一位教授、一位青年教師、一位民主黨派負責人和一位老同志。學校領導經常到下屬學院、工會等調研，和師生座談，充分發揮了廣大師生員工參與民主管理和民主監督的作用，特別是充分發揮了民主黨派參政議政作用和群團組織作用，為學校改革發展創造了良好的政治局面。

 

       統一思想，尊重學術，積極完善人文管理機制。統一思想的過程就是一個提升民主意識的過程。學校每年開展一次教育思想大討論，使師生參與討論的過程本身也是對學校管理思想、管理方法和管理水平的一次意見和思想的集中。讓參與教學、管理的人員共同探討學校的發展，正是學校“以人為本”原則落到實處的一個體現。學校組織師生員工探討，師生員工是主角、是建議者，學校是傾聽者，這就是學校對師生員工根本性的人文關懷。比如以“高等教育大眾化與本科教育”為題進行第二次教育思想大討論，而不是學校對師生員工進行強制性的理念灌輸，這使全校教職工進行了一次脫胎換骨的自我思想更新，觸及到了每位教職工的思想深處。這種討論式的工作方法比命令式的剛性管理更富人性化，教職工更宜接受學校的理念，從而自覺認識到本科教育教學與專科教育教學的不同，把思想觀念統一到本科教育教學上來。

 

       學術民主是一所高校民主程度的反映。學術委員會作為學校最高學術評議、咨詢機構，在校長領導下開展學術評議和咨詢，它不是一般的建議機構，而是一個學術決策機構，完全對學校學術管理、學術質量有決定權，高度的學術民主體現了學校在學術研究中的以人為本理念，提高了學校的科學研究水平，促進了學校教育事業的發展。

 

       教學督導委員會充分發揮教授群體在教育和教學管理方面的主體作用，一方面是對學校教育發展規劃、學科建設、教學改革和教學管理等重大事項提出咨詢和建議等，另一方面通過聽課、評課等措施，關懷青年教師的成長，幫助他們盡快提高教學能力和科研能力，從而推進了人文精神在教學管理當中作用的發揮。

 

        健全制度，民主監督，充分調動教職工積極性。學校教代會制度建設經過幾年實踐，在民主參與、民主決策、民主監督等方面發揮了重要的作用，已經成為教職工政治生活中的重要組成部分。但隨著學校內部管理體制改革重心下移，如果不對教代會制度加以及時調整，教代會的民主參與程度、民主決策水平和民主監督能力都將得不到加強，教職工權益的維護就得不到有效保障。為此， 2003年，學校全面實施二級教代會制度。

 

        二級教代會的主要任務是討論審議院系的發展規劃、重大改革方案、學科建設、師資隊伍建設。這些都與院系的發展、教職工各項利益密切相關，與校教代會討論審議學校的重大議題相比，與教職工的切身利益關系更為直接、更為密切。通過二級教代會制度的實施，教職工當家作主的主人翁意識得到增強，院系的各種管理進一步規范化、制度化和人性化，代表的民主意識、法律意識、責任意識得到加強，基層部門工會的地位也得到提高，作用進一步發揮。

 

       學校建有黨外知識分子參政議政制度，黨委每學期舉行幾次不同類型不同層次的通報協商會，征求意見、研討重點工作、回顧聯誼，每次會議力爭“選好角度，找準內容，提高質量”。同時盡可能敞開民主協商、建言獻策的渠道，邀請黨派和無黨派知識分子代表人物參加有關會議和學術機構，不定期召開各種座談會，充分調動黨外知識分子的積極性、創造性，促進學校的改革發展穩定。

 

       在“民主治校”中弘揚人文精神，學校進一步鞏固了教職工的主人翁地位，使廣大教職工以教書育人為己任，積極參與學校的改革與發展，積極參與學校的民主管理，形成了良好的教風和工作作風，在建設綜合性大學的進程中發揮了巨大的作用。學校還將進一步改善教師的辦公條件，逐步達到“教授一人一間，教師一人一桌”，并把不斷改善教職工的生活作為學校工作的一個重要出發點。民主治校中人文精神的弘揚，已經使學校形成了“心齊、氣順、勁足”的良好發展氛圍。

 

 

     湖州師范學院從小到大、從弱到強的發展過程本身就是全校師生的一部奮斗史、精神史、思想史。師生員工以校為家、以學校的事業為自己的事業，從中迸發出的強烈責任感、使命感和自豪感，使學校的發展獲得了強大的精神動力。人文化成，精神無價，這將是湖州師院持續、健康發展的巨大財富。